Le troisième livre de l’auteur continue à remettre en question les idées reçues en matière de finance et à faciliter la transition du patrimoine à la génération suivante.
Adam Bisby Lors d’une rencontre en 2006 avec un autre homme d’affaires canadien, David Chilton, auteur de The Wealthy Barber, Thomas Deans a reçu ce qu’il appelle un « conseil extraordinaire ». Moins de 48 heures après le lancement officiel du troisième et dernier livre de sa trilogie best-seller sur le patrimoine familial, Thomas Deans se souvient que les conseils d’une légende de la planification financière ont ouvert la voie à la prolifique carrière d’écrivain et de conférencier qui allait suivre. C’était en 2008, et Thomas Deans venait de terminer son premier ouvrage, Every Family’s Business : 12 Common Sense Questions to Protect Your Wealth, à la suite de la vente de Symplastics Ltd, un fabricant d’Orangeville, en Ontario, fondé par son père en 1973. M. Deans a rejoint Symplastics en tant que président-directeur général en 1999, après avoir dirigé le service des relations gouvernementales de la Banque de Nouvelle-Écosse pendant près de dix ans. Lors d’une rencontre en 2006 avec un autre homme d’affaires canadien, David Chilton, qui avait publié The Wealthy Barber 19 ans plus tôt, M. Deans a reçu ce qu’il décrit comme un « conseil extraordinaire ». « David m’a dit que vous pouviez tirer parti de votre premier livre pour devenir conférencier ou consultant, mais que vous ne pouviez pas être les deux à la fois, du moins pas de manière exceptionnelle. J’ai donc choisi la voie de l’auteur/conférencier et je n’ai jamais regardé en arrière. Quelque 2 000 conférences plus tard, M. Deans reste un « leader d’opinion à part entière ». Il explique qu’il est « payé pour remettre en question les idées reçues et pour stimuler l’imagination des gens sur la façon dont le patrimoine générationnel peut être transféré afin de préserver et de développer les relations familiales et le patrimoine lui-même ». Voici ce que M. Deans, 61 ans, avait à dire sur la protection et le transfert du patrimoine familial lors d’une conversation avec Canadian Family Offices.
Qu’est-ce qui a façonné vos attitudes et vos approches en matière de patrimoine intergénérationnel ? Quelles sont vos plus grandes influences ?
J’ai grandi à Montréal et à Toronto dans les années soixante et soixante-dix et j’ai vu mon grand-père et mon père créer des entreprises manufacturières importantes mais distinctes dans les secteurs de la chimie et du plastique. Le réinvestissement habituel de leurs bénéfices dans leurs entreprises respectives, année après année, a permis à ces dernières de disposer d’un capital d’exploitation suffisant pour croître de manière constante pendant des dizaines d’années. Cette tendance à l’autofinancement est un sujet que j’aborde dans mon premier livre (Every Family’s Business) et c’est une caractéristique qui peut être source de complexité lorsqu’il s’agit de la transmission d’une entreprise familiale. Concentrer le patrimoine familial dans une seule entreprise pendant des décennies peut être l’une des décisions les plus rentables, mais aussi paradoxalement les plus dangereuses, qu’un chef d’entreprise puisse prendre. Le fait d’avoir vu mon grand-père vendre son entreprise en 1997 au sommet de sa valeur d’entreprise et, de la même manière, mon père quitter son entreprise en 2007, quelques semaines avant l’effondrement des marchés financiers mondiaux, a fondamentalement influencé mon principe central selon lequel une entreprise familiale ne devrait jamais être donnée à la génération suivante, mais plutôt vendue au plus offrant. Lorsque j’ai écrit Every Family’s Business, je n’avais aucune idée de la controverse que ce message allait susciter. Dans mes discours, je rappelle souvent aux chefs d’entreprise que si leurs enfants ne veulent pas racheter l’entreprise familiale, ils doivent la vendre et transférer le patrimoine. Il est facile de répartir les liquidités au niveau de la succession, mais il est difficile de répartir une entreprise en activité entre frères et sœurs. Je n’ai jamais rencontré quelqu’un qui ait hérité de liquidités et qui ait été déçu. En revanche, j’ai rencontré plus d’une personne qui a hérité d’une entreprise familiale et qui a été contrainte de faire des affaires avec tous ses frères et sœurs – et cela se termine rarement bien.
Vos deux premiers livres posent 19 questions fondamentales sur la protection et la transmission du patrimoine familial. Quelle est la question la plus pertinente aujourd’hui ?
C’est facile : dans Every Family’s Business, je propose une question que l’actionnaire de contrôle est encouragé à poser à ses enfants : « Êtes-vous prêt à risquer votre capital pour acheter les actions à leur pleine valeur marchande, sur la base d’une évaluation par un tiers, dans le but d’acquérir le contrôle des voix ? »
Que l’actionnaire de contrôle se trouve à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise familiale, il s’agit d’une question difficile mais puissante qui touche au cœur même de la raison pour laquelle la plupart des transitions d’entreprises familiales échouent. Des milliers de chefs d’entreprise ont appris que leurs enfants ne voulaient tout simplement pas risquer leur capital pour racheter l’entreprise familiale. Ils apprennent que leurs enfants qui travaillent dans l’entreprise le font souvent par loyauté, par sens du devoir envers leurs parents ou par crainte d’être déshérités s’ils démissionnent. Étant donné que la plupart des chefs d’entreprise stockent leur patrimoine dans les bénéfices non distribués de leur entreprise et que leurs enfants adultes ne veulent pas racheter l’entreprise, il n’est pas surprenant qu’une grande partie du patrimoine familial soit détruite. La question que je préfère dans mon deuxième livre, Willing Wisdom : 7 Questions Successful Families Ask, peut sembler banale, mais elle donne souvent lieu à des conversations familiales extraordinaires. La question « Que feriez-vous d’un héritage ? » semble tellement évidente, mais toutes les familles n’investissent pas dans des réunions où l’on peut répondre honnêtement à cette question. En effet, le manque de préparation des héritiers est un problème. Chaque jour, on estime que les Canadiens héritent de 300 millions de dollars et les Américains de 3 milliards de dollars. Si une famille disposant d’un patrimoine important ne s’est pas réunie avec ses conseillers de confiance dans le cadre d’une réunion de famille sûre et bien conçue, animée par un facilitateur professionnel, ses plans de transfert de patrimoine sont exposés à des risques, à supposer qu’il y ait un plan. Nous savons que 15 millions d’adultes canadiens et 137 millions d’adultes américains n’ont même pas de testament légal. En Amérique du Nord, plus d’un milliardaire mourra intestat cette année. Pour ceux qui ont un testament, les documents sont souvent très obsolètes.
Qu’est-ce qui a inspiré ce nouveau livre ?
The Happy Inheritor : How Successful Families Prepare Heirs and Transfer Wealth (L’héritier heureux : comment les familles prospères préparent leurs héritiers et transfèrent leur patrimoine) est né de la frustration et de la confusion. N’oubliez pas que tout auteur qui écrit un livre digne de ce nom essaie de se convaincre lui-même, et non son lecteur, d’une idée. Dans mon cas, j’essayais de me convaincre que certaines personnes transfèrent leur patrimoine avec beaucoup de soin et de joie, tandis que d’autres l’utilisent pour contrôler et détruire. C’est vraiment l’un ou l’autre. Mes recherches m’ont amené à m’intéresser aux troubles de la personnalité et à l’un d’entre eux en particulier : le narcissique caché, qui utilise sa richesse pour diviser les relations familiales. Ces personnes peuvent être incroyablement difficiles à repérer dans un système familial, car elles professent souvent que « la famille, c’est tout ». Lors de mes tournées de conférences, j’ai rencontré des centaines de personnes qui m’ont raconté l’histoire de membres de leur famille ayant commis les pires abus mentaux en se servant de leur richesse comme d’un instrument de contrôle brutal. Elles ont décrit des membres de leur famille qui s’approchaient du narcissique sur la pointe des pieds, de peur de déclencher sa colère ou, pire, d’être soumis à un traitement silencieux. Le narcissique cherche à déstabiliser psychologiquement les membres de la famille dans le but de contrôler la relation. Si vous attendez un héritage de la part d’un narcissique, vous devriez peut-être commencer à épargner et à investir vous-même. Les narcissiques ne sont pas seulement des personnes difficiles, ils promettent des biens à un membre de leur famille et modifient ensuite leur testament à un stade avancé de leur vie s’ils se sentent lésés – ce sont souvent des menteurs pathologiques et des personnes cruelles. Les narcissiques représentent environ 2 % de la population adulte. Si vous voulez comprendre pourquoi nos tribunaux sont remplis de familles en litige successoral, L’héritier heureux est une véritable révélation.
En quoi votre nouveau livre diffère-t-il des deux premiers ?
Plutôt que de proposer d’autres questions pour aider les familles à entamer des conversations sur la transmission de leur patrimoine, j’ai décidé de décrire les processus adoptés par les familles prospères pour préparer leurs héritiers et transmettre leur patrimoine. La grande majorité des gens sont gentils, décents et honorables, et veulent que leur patrimoine ouvre des possibilités à la génération montante. Contrairement à mes deux précédents livres, je décris une approche étape par étape pour organiser une réunion de famille avec des conseillers de confiance. J’ai participé à des centaines de ces réunions en tant qu’orateur invité, et il est très agréable d’en être le témoin. L’un des avantages souvent négligés d’une réunion de famille est que tout le monde entend le même message en même temps. Cette idée remonte à l’âge d’or et à John Rockefeller, qui a été l’un des premiers à utiliser les réunions de famille pour préparer les héritiers à comprendre les devoirs et les responsabilités qui découlent de la richesse héritée.
En cas de donation à des bénéficiaires multiples, quelle est la différence entre équitable et égal ?
Dans Willing Wisdom, j’insiste sur le fait que la manière dont nous transférons la richesse est aussi importante que ce que nous transférons. Lorsqu’un patriarche et une matriarche investissent dans une réunion de famille facilitée, ils entament un processus lent mais délibéré de renoncement volontaire au contrôle de leur patrimoine, qui peut prendre des décennies. Ce processus est contre-intuitif et nécessite une grande conscience de soi et une introspection. Au centre de ces plans successoraux clairement communiqués se trouve presque toujours un engagement inébranlable en faveur de l’égalité. Une personne qui lègue une entreprise familiale d’une valeur de 5 millions de dollars à un frère ou une sœur et 5 millions de dollars en espèces à un autre frère ou une autre sœur peut penser qu’elle agit de manière juste et équitable. Si cette personne avait organisé une réunion de famille en présence de ses conseillers, elle aurait compris que l’un des actifs – l’entreprise familiale – s’accompagne d’une facture fiscale. Ce n’est là qu’une des nombreuses façons dont les héritiers malheureux et les familles brisées se construisent négligemment en confondant équité et égalité.
Beaucoup de vos lecteurs sont des entrepreneurs qui ont l’habitude de mener la barque. Quel changement d’état d’esprit faut-il opérer pour assurer une transmission réussie de la richesse ?
Nombreux sont ceux qui pensent que les entrepreneurs sont principalement motivés par l’argent, alors que dans bien des cas, l’argent n’est qu’un moyen de compter les points. Les entrepreneurs sont généralement motivés par le contrôle et l’indépendance qu’il peut apporter à leur vie personnelle et professionnelle. Mais voici ce qui échappe à la plupart des entrepreneurs : Les plans successoraux ne sont pas toujours déclenchés par la mort. De plus en plus, ils sont déclenchés par le déclin cognitif, et si un entrepreneur n’a pas pris les devants et n’a pas préparé ses héritiers en renonçant à un certain contrôle, cela n’augure rien de bon pour le transfert en douceur de la richesse. L’acte de contrôle ultime consiste à renoncer volontairement au contrôle, ce qui peut être gênant pour les entrepreneurs qui ont utilisé le contrôle pour créer des richesses. Dans The Happy Inheritor, je parle des entrepreneurs qui luttent contre la dissonance cognitive, c’est-à-dire le fait d’avoir deux croyances fondamentales qui restent opposées l’une à l’autre. Par exemple, « J’aime mes enfants et je veux qu’ils aient ma fortune », contre « J’aime mes enfants et je veux qu’ils travaillent dur ». Vous pouvez comprendre la paralysie qui s’ensuit souvent, et c’est un problème qui doit être résolu.
Lorsque vous pensez aux familles fortunées avec lesquelles vous avez travaillé, quels sont les points communs entre celles qui ont réussi ?
Les meilleures réunions de famille ne concernent pas la matriarche et le patriarche, mais visent plutôt à préparer la génération montante à se sentir liée au patrimoine familial par le biais de la narration et de la philanthropie. Les réunions sont réussies lorsque les parents ou les grands-parents sont en mesure de dire à leurs héritiers : « Je ne veux pas que vous soyez une version de moi, je veux que vous soyez plus. Je veux que vous exploriez vos propres dons et talents ». La générosité d’esprit précède presque toujours le transfert généreux de richesses.
Depuis la publication de votre premier livre, de nombreux bénéficiaires de patrimoines familiaux sont aujourd’hui ceux qui envisagent de les transmettre à la génération suivante. Comment le traitement du patrimoine intergénérationnel a-t-il évolué ?
À l’époque de la publication de Every Family’s Business, il était courant que les chefs d’entreprise fassent don de leur entreprise à la génération suivante. Depuis, j’ai constaté un énorme revirement. Aujourd’hui, les chefs d’entreprise demandent à la génération montante si elle souhaite risquer son capital et acheter l’entreprise. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, mais de meilleures décisions prises par les deux générations. L’idée de mesurer le succès d’une entreprise en termes de longévité apparaît comme une vieille idée. Aujourd’hui, les chefs d’entreprise posent une question plus pertinente : « Comment pouvons-nous assurer la longévité de notre patrimoine ? » Savoir quand se retirer d’une entreprise est aussi important que de savoir quand la créer, et pourtant peu de choses sont écrites à ce sujet. Si vous demandez aux investisseurs de Nortel, Blockbuster, Lehman Brothers – je pourrais continuer toute la journée – ils vous diront que chaque entreprise a un début, un milieu et une fin. C’est une vision organique. Tout ce qui naît doit mourir.
Quel type de retour avez-vous reçu sur vos livres ?
Je sais, d’après les réactions des lecteurs, que ces livres ont permis d’entamer des conversations familiales et de vendre des entreprises familiales à l’intérieur et à l’extérieur de la famille. Mais surtout, je sais que des milliers de familles ont commencé à se réunir régulièrement pour élaborer des plans de transfert de patrimoine dans un esprit de collaboration et d’ouverture.
Le silence est le grand destructeur du patrimoine familial. Mon rêve est que mes livres permettent aux familles de réfléchir et de parler du dernier tabou – leur argent – longtemps après ma mort. Source : Article original
