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Transcription :
John : Bonjour, je suis avec Danesh Rohinton, de IA Clarington. Comment vas-tu, Dan ?
Danesh : Salut John, comment ça va ?
John : Très bien, merci. Parlons un peu de ton parcours chez IA Clarington, de ton histoire, de ta biographie et de tout ça. Parle-moi un peu de toi.
Danesh : Je travaille chez IA Clarington depuis environ deux ans et demi, mais nous nous connaissions déjà bien avant cela. C’était en fait à l’époque de CI Cambridge, où j’étais gestionnaire de portefeuille et analyste au sein de l’équipe. Je travaille dans ce secteur depuis plus de 10 ans à différents postes, couvrant les services financiers, les actions canadiennes, américaines et mondiales, et plus récemment, au cours des sept dernières années environ, j’ai consacré beaucoup plus de temps à l’aspect mondial.
Il s’agit donc vraiment de développer une philosophie fondamentale qui permette de rester investi dans différents paradigmes et régimes de marché, et je pense que c’est la partie la plus importante de la conversation, car rester investi sur le marché pendant des périodes normalement agitées pour différentes raisons est vraiment la clé du succès. Il ne s’agit pas de l’exposition aux facteurs. Il ne s’agit pas de cela. Il s’agit d’un investissement dans le temps. Notre travail consiste donc à faciliter autant que possible la réalisation de cet objectif.
John : Exactement. Alors, dites-moi, quels fonds gérez-vous chez Clarington ?
Danesh : Nous gérons environ 6 milliards de dollars dans l’ensemble de nos stratégies de dividendes. Nous gérons un fonds canadien axé sur la croissance des dividendes, que je considère plutôt comme… Vous le connaissez bien, nous en reparlerons peut-être un peu plus tard. C’est en quelque sorte le point de départ pour beaucoup, mais je pense que c’est une stratégie satellite qui s’inscrit dans un portefeuille de base.
Nous gérons donc un fonds de dividendes canadien, un fonds de dividendes mondial qui, à mon avis, est le pilier du portefeuille de base de tout investisseur, puis un fonds de dividendes américain qui se situe à l’autre extrémité du spectre et qui est un peu plus axé sur la croissance en raison de la nature du marché américain. Nous gérons donc 6 milliards de dollars dans l’ensemble de notre gamme.
John : Gérer ces types de fonds, comment vous tenez-vous au courant des évolutions du marché et des tendances actuelles ou émergentes ?
Danesh : C’est donc un travail assez exigeant. C’est un travail qui occupe toute votre vie quotidienne. Il faut donc vraiment l’aimer pour s’y consacrer à long terme. Et si je dis cela, c’est parce que le marché fonctionne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Nous vivons dans un monde où nous sommes bombardés d’informations, que ce soit à 2 heures du matin ou à 14 heures. Le marché ne se soucie pas des jours fériés, des week-ends ou de quoi que ce soit d’autre. La fête nationale du Canada était géniale, mais le marché américain était ouvert.
Exactement. En fin de compte, il faut aimer ce que l’on fait. Cela revient en quelque sorte à reprogrammer son cerveau. On prend conscience de sa passion pour ce secteur et je pense que l’apprentissage est la clé. On absorbe donc vraiment des informations provenant de toutes sortes de sources. Nous disposons de nos propres recherches. Nous avons des recherches menées par des tiers. Nous utilisons des réseaux d’experts. Nous nous appuyons également sur nos relations et nos réseaux. Les informations nous parviennent donc vraiment sous de nombreux angles différents.
Mais le principe fondamental dans tout cela est de les traiter, de comprendre quand elles s’appliquent, de comprendre quand elles ne sont que du bruit, et je pense que c’est le pivot fondamental des marchés actuels.
John : Parlez-moi de cette philosophie d’investissement et de la stratégie que vous utilisez en général.
Danesh : Oui. Je pense qu’elle est très complète, mais je vais limiter mes commentaires à l’échelle mondiale, car je pense que cela reflète vraiment le meilleur de ce que nous apportons à la conversation. Lorsque nous réfléchissons à ce que nous faisons, nous organisons en réalité le monde selon ce que nous considérons comme des chaînes de valeur et des chaînes de profits cohérentes. Prenons un exemple simple, comme Apple, car cette entreprise fait souvent la une des journaux. Apple fait partie d’une chaîne de valeur plus profonde dans le paysage des téléphones mobiles et des semi-conducteurs, et Apple, dans son petit coin qui représente plusieurs milliers de milliards de dollars, domine. Elle domine donc le pool de profits dans ce domaine. Ainsi, lorsque nous examinons les entreprises qui fournissent Apple, par exemple Skyworks et autres, qui vendent un certain routeur, un certain modem, une certaine partie de la nomenclature d’un iPhone, au fil du temps, Apple en prend une plus grande part.
C’est également vrai pour d’autres secteurs d’activité. Ainsi, lorsque vous possédez une chaîne de valeur, notre travail consiste à trouver ce point de friction et à déterminer quelle entreprise a le droit et la capacité de gagner en attirant davantage de clients sur un marché en pleine croissance, mais aussi en prenant une plus grande part du gâteau à ses fournisseurs et à nos clients. Pour poursuivre l’analogie avec Apple, Apple nous facture plus cher ou prélève une taxe sur toutes les applications que nous utilisons. Ainsi, plus nous passons de temps sur notre téléphone, plus Apple engrange de revenus, car elle prélève 30 % de ces revenus.
L’autre conséquence est qu’ils prennent davantage en charge la conception des semi-conducteurs. Ce sont donc davantage les fournisseurs qui ressentent la pression. Apple est donc gagnant dans ce type d’environnement. Mais je pense qu’il est important de préciser qu’il ne s’agit pas uniquement d’Apple. Il s’agit simplement d’un raisonnement très basique concernant une action que nous pouvons appliquer à tous les pays, toutes les régions et tous les secteurs à travers le monde.
John : Intéressant. Maintenant, quand on regarde cela, comment appliquez-vous la gestion des risques à l’approche globale ?
Danesh : Oui. Et je pense que la meilleure façon d’y réfléchir est que, comme nous en avons parlé, j’ai mentionné plusieurs fois le noyau, le fait de rester investi plusieurs fois. Notre travail, en particulier, et je vais encore une fois m’en tenir aux dividendes mondiaux comme point d’ancrage dans cette conversation, consiste à participer aux marchés en croissance, à participer aux marchés de valeur, ce qui signifie que nous évitons certains des pics qui peuvent survenir sur le marché, mais nous espérons également, dans le cadre de cet accord avec vous, éviter certaines des baisses. Nous essayons donc de maintenir un flux de rendement aussi régulier que possible, tout en reconnaissant que certains marchés seront ceux des dernières années.
Il est intéressant de voir à quel point la technologie a vraiment été le moteur de cette évolution. L’année précédente et celle d’avant étaient beaucoup plus axées sur la valeur. Ainsi, le fait de ne pas trop nous concentrer sur un domaine spécifique et de ne pas trop nous concentrer sur un seul domaine nous permet de diversifier nos activités de manière à participer de manière égale aux différentes opportunités qui se présentent à nous.
John : Comment gérez-vous le risque et quels sont vos niveaux de tolérance au risque en ce qui concerne l’ensemble des fonds ou le dividende mondial en particulier ?
Danesh : Oui. Et peut-être que pour traduire cette philosophie fondamentale en chiffres concrets que vous et vos clients pouvez analyser, il faut partir du principe que nous voulons avoir un bêta légèrement inférieur à celui du reste du marché. Ainsi, notre fonds de dividendes américain a un bêta inférieur à celui du S&P 500. Notre fonds de dividendes mondiaux a un bêta légèrement inférieur à celui du MCI World et notre fonds de dividendes canadiens a également un bêta inférieur à celui du TSX. Et ce qui se passe généralement en matière de gestion des risques, c’est la façon dont vous participez aux différentes hausses des facteurs de croissance de la valeur. Par exemple, vous avez tendance à être plus diversifié que le reste du marché. À l’heure actuelle, le marché est très axé sur la technologie, et je n’ai rien contre la technologie, je suis tout à fait pour. Il s’agit plutôt d’un portefeuille de base.
Le débat ne devrait pas porter sur le fait que vous soyez sous-pondéré ou surpondéré, alors que le marché est composé à 35-40 % de technologies. Il s’agit plutôt de déterminer quel est le pourcentage adéquat de technologies dans le cadre d’une allocation diversifiée de base. Nous nous concentrons donc vraiment sur les indicateurs quantitatifs tels que le ratio de Sharpe, le shortino, la capture à la baisse, le drawdown maximal et également les bêtas, mais aussi sur une IPS qui nous donne essentiellement la flexibilité de dire que nous pouvons investir avec une certaine conviction, sans pour autant devenir un fonds spécialisé sous vos yeux, ni un fonds monétaire de l’autre côté de la conversation. Nous restons donc investis, diversifiés, mais nous suivons certaines de ces mesures plus empiriques telles que le ratio de Sharpe, le ratio de Shortino, le drawdown, etc.
Mais en réalité, cela revient à la même promesse de gestion des risques pour nous, qui consiste à gérer les risques conformément à notre promesse envers vous, à savoir la diversification et un parcours plus fluide vers la création de richesse.
John : Bien sûr, nous devons garder à l’esprit que nous gérons des fonds de dividendes. Comment les dividendes influencent-ils certaines de vos décisions ?
Danesh : Je pense que la réponse est que beaucoup de gestionnaires de fonds de dividendes diraient le rendement des dividendes. Je pense que les dividendes sont une source de discipline. Et peut-être, si vous me permettez d’approfondir un peu cette conversation. Ce que je veux dire par là, John, c’est que lorsque vous réfléchissez à la signification d’un dividende lorsqu’une entreprise en lance un ou a un taux de distribution de, disons, 30, 40, 50 % de son flux de trésorerie disponible, ce qui, selon nous, est un bon équilibre sain. Lorsque vous atteignez 80 %, vous devez commencer à vous inquiéter. Lorsqu’il est à 10 %. D’accord, c’est un bon début, mais quelle est la suite ? Je pense donc qu’un ratio de 30 à 50 % est un bon ratio pour une entreprise qui verse des dividendes réguliers et qui augmente ses dividendes. Je pense que cette discipline est complètement sous-estimée dans la conversation.
Lorsque vous observez les entreprises au début de leur cycle de vie, elles se comportent un peu comme les enfants dont nous parlions tout à l’heure. Elles agissent comme des adolescents, avec des opinions bien arrêtées, allant dans une direction puis dans une autre. Une jeune entreprise peut se permettre cela, car elle n’a pas d’engagements. À mesure qu’elle vieillit et mûrit, elle prend des engagements. Et ce dividende, c’est cet engagement envers la discipline. Parce que si vous versez 30 cents pour chaque dollar que vous gagnez, vous allez y réfléchir à deux fois avant d’envisager cette acquisition que vous espériez acheter un jour, car vous serez discipliné sur le prix. Cela doit avoir du sens d’un point de vue des flux de trésorerie.
Le deuxième point concerne la gestion, le processus de réflexion sur la base d’un budget quotidien, c’est la même chose. Cette nouvelle usine rutilante que vous envisagiez de construire simplement parce que vous en aviez envie. Non, cela doit s’inscrire dans le cadre du plan. Les dividendes offrent donc un soutien au revenu. Je le comprends parfaitement. Je pense que le marché le comprend également. C’est pourquoi les entreprises qui augmentent leurs dividendes ont tendance à surperformer au fil du temps. Mais je pense que c’est la discipline qui retient particulièrement mon attention, car il s’agit de la discipline de gestion, de la discipline d’entreprise, et nous avons tendance à nous orienter vers des entreprises qui offrent un bon équilibre entre la croissance des flux de trésorerie, qui finance ces dividendes en augmentation, et la discipline nécessaire pour s’assurer qu’elles ne gâchent pas tout.
John : Cette discipline dont vous parlez s’applique également lorsque vous décidez de vous retirer d’une entreprise et que vous voulez vous en aller. Quels sont les facteurs clés qui influencent ce type de décision ?
Danesh : Je pense qu’il s’agit d’une discussion courante, à savoir que si cette entreprise n’offre plus aucune marge de sécurité par rapport à ce que nous considérons comme sa juste valeur, alors c’est un cas classique où l’on se demande : quelles sont les autres idées que nous avons à travers le monde ? Pour vous donner un exemple concret, hier, lors de notre réunion d’équipe, nous avons discuté du fait que nous avons vendu nos expositions dans le secteur des déchets. Plus précisément, la gestion des déchets. Nous avons vendu ces titres non pas parce que nous n’aimons pas l’entreprise, mais simplement parce qu’elle est déjà pleinement valorisée. Son cours reflète une croissance future des acquisitions conforme à son historique. Pour qu’il y ait une marge de sécurité plus importante qu’aujourd’hui, l’entreprise doit réaliser des transactions transformationnelles importantes. Nous prenons donc nos bénéfices et les transférons vers d’autres domaines où il y a un peu plus d’opportunités, car les actions ne sont pas aussi bien valorisées, car investir dans les marchés boursiers est une question d’attentes et de fondamentaux. C’est donc un type d’investissement, John.
Le deuxième point, et c’est là que des erreurs se produisent, et nous commettons tous des erreurs, et nous assumons pleinement les nôtres. Lorsque nous sommes confrontés à ce que nous appelons un « moment homme à la mer », il arrive parfois que la bonne décision soit de tenir bon et de réduire la moyenne. Je pense que United Health est l’un des exemples récents où nous pensons que nous serons récompensés à terme pour cela. Même si cela nous oblige à revoir entièrement notre position, il arrive parfois que la situation ait changé et que l’entreprise ne corresponde plus à ce que nous pensions, et c’est là que nous sortons de la position, que l’action ait augmenté de 20 % ou baissé de 20 %. Et ainsi de suite. Nous voulons donc vraiment réécrire notre thèse structurelle, puis nous occuper du quotidien, faire notre travail quotidien, si vous voulez. Il s’agit donc d’une dynamique particulière par opposition à une dynamique ordinaire.
John : Vous avez dit que vous avez participé à une réunion d’équipe. Combien de personnes composent l’équipe chargée de gérer cet argent ?
Danesh : Au total, I GAM compte environ 250 employés répartis dans différentes catégories d’actifs, allant du capital-investissement et du crédit privé à mon domaine, qui est celui des actions cotées liquides. Notre équipe s’appelle officiellement le groupe de recherche sur les dividendes directs. Nous sommes quatre, et beaucoup d’entre nous viennent de CI, nous sommes tous arrivés en même temps. Mais nous pouvons compter sur le reste de l’organisation, les 125 milliards de dollars restants, pour nous aider. Nous tirons donc parti de leurs ressources et ils tirent parti des nôtres lorsque l’équipe de capital-investissement souhaite faire appel à nous et bénéficier de notre connaissance des marchés publics, et vice versa.
Nous partageons donc nos idées, mais notre équipe de recherche directe compte environ quatre personnes.
John : Ce qui, j’en suis sûr, peut également contribuer à réduire les coûts, car le fait de se soutenir mutuellement peut réduire le coût d’achat d’actions ou d’autres actions qui doivent être effectuées dans le fonds.
Danesh : La taille aide, et il y a un bon équilibre entre la taille, qui peut mener à la bureaucratie et à la SCA, et la sous-taille. Je pense donc que nous sommes dans une situation idéale où nous pouvons obtenir les meilleurs contrats avec les fournisseurs, accéder aux ressources dont nous avons besoin sans avoir à passer par 10 comités d’investissement avant de pouvoir acheter une position. Nous essayons donc de conserver cet esprit entrepreneurial tout en bénéficiant de la taille et de l’infrastructure d’une grande organisation.
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